Cultura y Cambio en tiempos de crisis!

Cultura y Cambio en tiempos de crisis

Cultura y Cambio en tiempos de crisis!

Mucho se ha hablado en nuestras organizaciones acerca de la “crisis”, en la gran mayoría de ellas se han adoptado medidas que van orientadas a sobrevivir en tiempos difíciles. La administración del cambio se suele dejar en manos de los líderes, tanto aquellos que se encuentran  dentro de la estructura formal con el rol delegado, como de aquellos líderes que asumen dicho rol dentro de la organización. (líderes informales)
Se suele pensar que son los Gerentes de la segunda línea y los jefes departamentales quienes tienen la responsabilidad a través de sus equipos de administrar el cambio con el fin de hacer a la organización más rentable en estos tiempos; con este objetivo en algunas organizaciones incluso se llegan a ensayar modelos de desempeño, se revisan los sistemas de compensación , los programas de recompensas, se re- dimensiona los conceptos de desarrollo, se revisan las estructuras, se piensa detenidamente en el “gasto” en capacitación y entrenamiento, es decir la organización entra en un proceso de control total de costos y gastos, sin duda alguna muchas de estas acciones vitales y necesarias para garantizar la continuidad de la organización.
Las preguntas que nos restan son: ¿Todas estas medidas emergentes son realmente necesarias?, ¿Son las únicas?. ¿La organización está preparada para el para el futuro?
Dependiendo de su modelo mental los pilares de gestión pueden contener:

  • Que los objetivos estratégicos deben incluir la definición de metas y que nadie se desvíe de ellos.
  • Se debe asegurar el maximizar el ganar, y minimizar el perder.
  • Compartir con la organización solo la información selectiva que apalanque el cumplimiento de los objetivos.
  • Mucha supervisión y férreo control.
  • Minimizar la generación de sentimientos negativos incluso en suprimir sus propios sentimientos y evitar tornarse emocional.

Todas estas características corresponden a un modelo de control unilateral que en la práctica genera que las personas se comporten de manera defensiva y de forma inconsistente, buscando controlar y manipular a los demás, las relaciones interpersonales y grupales se vuelven más defensivas que facilitadoras.
Si los pilares de su gestión incluyen:

  • Desarrollar una visión compartida de los objetivos y perseguirlos colectivamente
  • Maximizar el aprendizaje a través del intercambio de información, proveer a los demás datos certeros para que los que saben hacer su trabajo bien lo ejecuten.
  • Maximizar el compromiso interior alentar a las personas a sentirse responsables de sus acciones, decisiones, y resultados.

Entonces su modelo mental de aprendizaje mutuo en la práctica generan que las personas no necesitan comportarse de manera defensiva ni manipuladora, las relaciones interpersonales se vuelven menos defensivas y más facilitadoras, las personas se sienten libres para explorar y buscar nueva información y nuevas alternativas, las personas definen objetivos y exploran restricciones en forma asociada, al alentar a explorar teorías las personas detectan y corrigen errores fácilmente, las personas piensan creativamente y explora soluciones.
Este modelo mental de gestión cambian por completo el proceso de toma de decisiones y comunicación generando:

  • Hacen de la supervisión y el seguimiento de la tarea y del proceso un esfuerzo colectivo.
  • Establece un entorno con baja protección y/o castigo
  • Permite que el grupo incorpore su pensamiento lo que favorece la innovación.
  • Hacen discutibles los dilemas por lo tanto se permite nuevas formas de pensar
  • Desalienta el salvar la imagen, en lugar de eso el modelo hace explícito los conflictos con el espíritu de aprendizaje mutuo.

Este modelo conduce a la efectividad, innovación, flexibilidad, alta calidad, bajos costos, renovación, competitividad, crecimiento y aprendizaje mutuo.
Sin duda alguna la sostenibilidad de la organización está fundamentada en su capacidad de aprendizaje, por lo tanto los ajustes emergentes siendo absolutamente necesarios son reactivos y no garantizan el éxito en el largo plazo.
Todos estos conceptos descritos anteriormente se los ha tratado ampliamente en obras de Chris Argyris y Peter Senge el dilema se traslada a la práctica al respecto sugiero el siguiente proceso de intervención:

  1. Intervención con la alta gerencia con el fin de validar y/o diseñar los comportamientos de una cultura de aprendizaje.
  2. Intervención con la segunda línea gerencial.
  3. Diagnóstico del Clima y Cultura Organizacional, desde una perspectiva de aprendizaje, (casi no existen herramientas en nuestro mercado que aborden esta perspectiva).
  4. Identificación y análisis de redes informales, como gestores del cambio
  5. Intervención con los líderes influyentes, comprometidos, conectores y de alto desempeño como estrategia de propagación de aprendizaje, atados a objetivos estratégicos.
  6. Proceso de implementación.

Estos como los ejes centrales de acción lógicamente esto con lleva a un rediseño de los modelos de gestión de desempeño, compensaciones, etc etc
Y lo más importante, esta inversión prepara a la organización para el escenario económico de nuestro país que se viene en los próximos años.

Autor: Eduardo Moreno