¿Cómo la autonomía y el propósito influyen en la motivación?

Cuál es la generación que hoy

¿Cómo la autonomía y el propósito influyen en la motivación?

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Los incentivos económicos, que siempre hemos creído necesarios para garantizar los buenos resultados, en realidad sólo funcionan para trabajos mecánicos, rutinarios y repetitivos. Y no sólo eso, sino que a menudo disminuyen la creatividad.
Por este motivo, si queremos conseguir que nuestros colaboradores den lo mejor de sí mismos debemos desechar de una vez por todas el  palo y la zanahoria y, en su lugar, fomentar ese espíritu oculto que todos, tanto jefes como subordinados, llevamos dentro: El impulso intrínseco de hacer las cosas por ellas mismas, porque nos apetece y porque nos sentimos mejor haciéndolas.
En el libro de Daniel Pink “La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva” en su opinión, lo que realmente hace que consigamos resultados extraordinarios viene dado por la motivación intrínseca, que es aquella que se basa en nuestro deseo natural de dirigir nuestra propia vida, de mejorar en nuestra vocación y de ayudar a construir cosas que vayan más allá de nuestra realización personal.
Si el palo y la zanahoria funcionaba en el sistema taylorista del siglo pasado -pues garantizaba la obediencia-, el profesional del siglo XXI -del que no se busca obediencia sino compromiso-, se motiva si se le permite trabajar autónomamente (Autonomía), si se le permite mejorar en su especialidad (Maestría) y si tiene la certeza de que su trabajo vale para algo, es decir, de que su labor en la empresa permite a ésta ofrecer un producto o servicio realmente significativo (Propósito).
Para ilustrar su teoría de la motivación con un ejemplo reciente y ampliamente conocido Pink nos explica que a mediados de los años 90 Microsoft contrató a un grupo de editores, diseñadores y programadores para elaborar lo que sería su enciclopedia, la Encarta. A dichos trabajadores se les retribuyó correctamente, así como a los gestores que se encargaron de que el proyecto saliera a la luz en la fecha prevista y según el presupuesto establecido. Es decir, Microsoft hizo todo aquello que se suponía, según el canon del Management, que debía hacer.

Poco después apareció un competidor, la Wikipedia, una enciclopedia realizada bajo un planteamiento completamente distinto: estaba escrita por sus propios usuarios, cuya única retribución era la satisfacción de participar en ella. Y lo que Pink nos propone es lo siguiente: imaginar qué habría ocurrido si en aquel momento hubiéramos pedido a varios economistas que predijeran qué enciclopedia sería líder del mercado diez años más tarde. ¿Cuántos habrían apostado por la Wikipedia? Ninguno.

¿Cuál fue el resultado? Que el éxito de la Wikipedia fue tal que obligó a Microsoft a cerrar su Encarta pocos años más tarde, en marzo de 2009. Y tal y como nos recuerda Enrique Dans en su excelente Todo va a cambiar, a las pocas horas de anunciar el cierre, “la noticia ya aparecía en la definición de Encarta…en Wikipedia”.

El ejemplo de la Wikipedia nos ayuda a entender que no siempre necesitamos una retribución económica para trabajar en un proyecto. El mero hecho de participar en algo que consideramos importante es ya a menudo una fuente de motivación suficiente y, a veces, incluso superior. Siempre, claro está, que tengamos las necesidades básicas cubiertas.

Lo mismo ocurre con la autonomía: Si se nos permite trabajar autónomamente nuestros resultados mejoran. Un ejemplo que Pink cita en su libro: En Google los ingenieros disponen del 20% de su horario laboral para dedicar a aquellos proyectos que ellos elijan, sin necesidad de que tengan relación con la tarea a la que se dediquen habitualmente. El resultado es demoledor: casi la mitad de sus productos han nacido en este 20 % de tiempo autónomo (entre ellos Gmail, Orkut o Google News).

Fuente: Libro “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva” Daniel H. Pink –